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顧問老師為該企業(yè)量身設(shè)置了第一階段的6S管理導(dǎo)入路徑——從“6源”的尋找和改善入手。經(jīng)過1個(gè)多月的努力，公司的預(yù)榨車間和過濾車間就取得了良好的效果。

精益生產(chǎn)的目的在于實(shí)現(xiàn)效益的最大化，即在最少可能的時(shí)間內(nèi)，以最小可能的資源，生產(chǎn)最少的必要單位，為客戶創(chuàng)造價(jià)值；其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為降低消耗，提高效益，消除生產(chǎn)過程中的非

汽配企業(yè)實(shí)施質(zhì)量KPI考核的目的是提高產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)質(zhì)量管理水平，有的企業(yè)自己建立了質(zhì)量KPI考核方法 ，有的企業(yè)延用了一些主機(jī)廠的質(zhì)量KPI考核方法，但最終都沒有得到好的效果

在精益生產(chǎn)7大浪費(fèi)中，庫存被稱之為罪惡，是精益生產(chǎn)中消除浪費(fèi)中最主要的環(huán)節(jié)，一般也是消除浪費(fèi)最開始的著手點(diǎn)。在庫是指只保留必要的、最小限度的量，并不是說完全不要備在

博革咨詢曾經(jīng)輔導(dǎo)了一家著名的酸奶制造企業(yè)實(shí)施精益，取得了不錯(cuò)的效果，得到了客戶的高度認(rèn)可，也曾在一家著名的白酒制造企業(yè)做過精益項(xiàng)目，現(xiàn)將這些項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)做個(gè)總結(jié)，

精益的組裝線的設(shè)計(jì)有一些原則，從多年的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，一個(gè)非常重要的改善方法是改變組裝線的節(jié)拍時(shí)間。曾經(jīng)做過一個(gè)生產(chǎn)空調(diào)截止閥的工廠，有一種產(chǎn)品的總裝線的瓶頸時(shí)間只有

為什么要開展班組管理工作呢？首先，班組管理工作是員工接受基本技能訓(xùn)練，逐步實(shí)現(xiàn)“班組內(nèi)自主改善”、“跨班組指導(dǎo)改善”、“跨車間支援改善”、“跨專業(yè)廠全能型輸出改善

平衡計(jì)分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與增長四個(gè)方面及其業(yè)績指標(biāo)的因果關(guān)系，全面管理和評價(jià)企業(yè)綜合業(yè)績，是企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，既是

平衡記分卡中的每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，既是結(jié)果又是驅(qū)動(dòng)因素，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量和銷售

質(zhì)量管理五大工具中的MSA，應(yīng)用以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的方法的收益，在很大程度上決定于所用數(shù)據(jù)的質(zhì)量。如果測量數(shù)據(jù)的質(zhì)量高，這一方法的收益可能很高，如果測量數(shù)據(jù)的質(zhì)量低，則這一

精益生產(chǎn)可以說在國內(nèi)的線路板企業(yè)開展比較晚，國內(nèi)較早開展精益生產(chǎn)咨詢的企業(yè)除了很多汽車制造企業(yè)外還有像海爾、美的等大企業(yè)，這些企業(yè)都是屬于勞動(dòng)密集型。而線路板其

針對致力于推行精益生產(chǎn)的企業(yè)來講，給出的建議是，推行精益首先需要破除思維障礙，熟知推進(jìn)精益生產(chǎn)的套路，然后再迚行頂層設(shè)計(jì)，這樣才能保證精益生產(chǎn)對企業(yè)百利而無一害。