企業(yè)如何實(shí)施精益生產(chǎn)？博革精益生產(chǎn)咨詢專家表示，在推行精益生產(chǎn)方面的力度不夠或者高層領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，希望能夠找到一個(gè)更能支持其的公司。學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)一直以來(lái)推行精益生產(chǎn)的幾種方式

　　逆向的思維方式：

　　在很多問(wèn)題上倒過(guò)來(lái)看，倒過(guò)來(lái)干，整個(gè)思維變化跟我們?cè)瓉?lái)的觀念是根本不一樣的，我們?cè)瓉?lái)認(rèn)為銷售是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的終點(diǎn)，精益生產(chǎn)方式卻偏偏把銷售說(shuō)成是起點(diǎn)，而且把用戶看成是生產(chǎn)制造過(guò)程的組成部分，精心收集用戶信息，并作為組織生產(chǎn)，開發(fā)新產(chǎn)品的依據(jù)，精益生產(chǎn)方式一改傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的“推動(dòng)式”為“拉動(dòng)式”由后道工序向前道工序，一道一道工序拉。過(guò)去我們總認(rèn)為超量超前生產(chǎn)是好事。現(xiàn)在卻說(shuō)它是無(wú)效勞動(dòng)，是浪費(fèi)。推行精益生產(chǎn)管理，在技術(shù)和方法上并不難，難就難在思想觀念的轉(zhuǎn)變上。

　　逆境中的拼搏精神：

　　精益生產(chǎn)方式給我們提供了這樣一個(gè)典范，就是一個(gè)弱者如何戰(zhàn)勝一個(gè)強(qiáng)者，一個(gè)窮國(guó)、一個(gè)落后的企業(yè)如何戰(zhàn)勝一個(gè)富國(guó)，一個(gè)先進(jìn)的企業(yè)，這是競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，是在逆境中拼搏和開創(chuàng)出來(lái)的新路子。豐田到美國(guó)學(xué)習(xí)是1950年二戰(zhàn)以后，日本是個(gè)戰(zhàn)敗國(guó)，實(shí)力較差，豐田公司當(dāng)時(shí)還是一個(gè)很落后的小廠，13年轎車?yán)塾?jì)產(chǎn)量還不到美國(guó)魯奇工廠一天產(chǎn)量的40%。在高低差別如此懸殊的條件下，他們卻敢于提出要趕上美國(guó)，走出一條自己的新路子，并且經(jīng)過(guò)20多年的努力，終于把理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。在逆境中成長(zhǎng)、前進(jìn)是事物發(fā)展的普遍規(guī)律，要居安思危，把危機(jī)看成機(jī)遇，無(wú)論在逆境或是順境的情況下都要自覺(jué)地不屈不撓地去拼搏，才能把精益生產(chǎn)方式真正學(xué)習(xí)到手。

　　無(wú)止境的盡善盡美的追求：

　　精益生產(chǎn)方式與大量生產(chǎn)方式在思維方法上的根本差別在于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)無(wú)止境的盡善盡美的追求，這是精益生產(chǎn)方式優(yōu)于大量生產(chǎn)方式的精神動(dòng)力。大量生產(chǎn)廠家、企業(yè)為自己建立了一個(gè)有限的目的：可以容忍一定的廢品率、最大限度的庫(kù)存，系列范圍很窄的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品等，認(rèn)為提高要求，其投入產(chǎn)出比在經(jīng)濟(jì)上是不劃算的。而精益生產(chǎn)廠家則把目標(biāo)確定在盡善盡美上，低成本、無(wú)廢品、零庫(kù)存和產(chǎn)品多種多樣。

　　精確的確定產(chǎn)品的價(jià)值：

　　精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是價(jià)值。精確的確定產(chǎn)品的價(jià)值是精益生產(chǎn)的重要前提和根本保證。目前，在全球范圍內(nèi)，多數(shù)的企業(yè)有這樣一個(gè)思想誤區(qū)：我們的顧客認(rèn)為價(jià)值是由生產(chǎn)者創(chuàng)造的，生產(chǎn)者的勞動(dòng)是價(jià)值形成的原因，也是生產(chǎn)者之所以存在的理由;在歐洲，尤其是德國(guó)，公司的高級(jí)管理者們很熱衷于提高他們產(chǎn)品的性能和生產(chǎn)工藝的水平(他們認(rèn)為這是產(chǎn)品的價(jià)值所在)，然后向他們的顧客去介紹和推銷自己的產(chǎn)品，雖然他們產(chǎn)品的功能在用戶看來(lái)并不實(shí)用;到了日本，企業(yè)在定義產(chǎn)品的價(jià)值時(shí)，更注意創(chuàng)造價(jià)值的地點(diǎn)，甚至在豐田這個(gè)精益生產(chǎn)的先驅(qū)企業(yè)，為了滿足國(guó)內(nèi)社會(huì)對(duì)于長(zhǎng)期雇傭和穩(wěn)定零部件協(xié)作商關(guān)系的需要，大多數(shù)的高級(jí)管理人員在定義價(jià)值時(shí)，也是先考慮怎樣在國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品。

　　拋開世界上這三種最主要的對(duì)價(jià)值的扭曲不談，價(jià)值的定義到處被現(xiàn)存的組織、技術(shù)、未折舊的資產(chǎn)的力量、以及過(guò)了時(shí)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的思想歪曲了。世界各地的管理人員都愛說(shuō)：“我們知道如何利用已經(jīng)買到的材料和設(shè)備來(lái)生產(chǎn)這種產(chǎn)品。如果用戶不接受，我們可以調(diào)整價(jià)格，或者增加一些裝飾品。”而實(shí)際上，他們真正需要考慮的是站在用戶的立場(chǎng)上、從根本上重新思考價(jià)值。

　　因此，精益思想從一種自覺(jué)的嘗試開始，通過(guò)與用戶的對(duì)話，為具有特定功能以特定價(jià)格提供的產(chǎn)品精確定義價(jià)值。