博革精益咨詢公司介紹：我們在談到價值流管理時，都是假定價值流已經(jīng)存在。事實上流程可能相當雜亂且不連續(xù)，使得價值流管理的概念失去意義。因此，精益生產(chǎn)管理的第一個原則，就是必須以類似產(chǎn)品組合起來形成的價值流為基礎(chǔ)。

　　產(chǎn)品的確切組合方式需視各個企業(yè)的實際情況而定，但標準應(yīng)該包括需求模式、產(chǎn)品特點以及工藝路線。許多時候，利用產(chǎn)品和工藝來分類就能比較容易地界定出價值流，比如一家減震器的制造商有兩個價值流，其劃分依據(jù)是流程下半部分需要不同設(shè)備提供的兩種不同技術(shù)。

　　在其他情況下，用產(chǎn)品劃分不是那么清楚。比如有家化妝品工廠重新安排了運營系統(tǒng)，一條價值流負責(zé)生產(chǎn)固定產(chǎn)品，另一條價值流則負責(zé)需求特點完全不同的促銷品。企業(yè)建立了價值流以后就要設(shè)計自己的運營系統(tǒng)，以確保從價值流的起點到終點把價值順暢地交給顧客。

　　營運價值流包括將原材料轉(zhuǎn)換成客戶手中產(chǎn)品的所有活動，即在客戶需要的時候生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。如果某個活動能夠?qū)⒉牧限D(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粼敢飧跺X的產(chǎn)品，就是創(chuàng)造價值。但營運價值流并非一開始就存在，是開發(fā)活動創(chuàng)造了它們。

　　開發(fā)價值流則包括了從識別一個商機到付諸制造的所有過程。開發(fā)過程中的繪圖、分析和測試工作，只有在能創(chuàng)造出有質(zhì)量的營運價值流時，才產(chǎn)生價值。因此，開發(fā)價值流的產(chǎn)出是營運價值流，營運價值流從原材料供應(yīng)商開始，通過工廠制造成產(chǎn)品，再交付到客戶手中。如果沒有開發(fā)過程，這些都不存在。

　　開發(fā)只是在營運部門向終端客戶交付出滿意的產(chǎn)品時，才有價值。而許多時候，“價值”可能指一臺汽車或是一條面包等產(chǎn)品。因此價值流的配置，應(yīng)該確保產(chǎn)品能在最短的交貨周期內(nèi)完成定購、生產(chǎn)與交貨。

　　所以就實際而言，這意味著要盡量讓價值流擁有專用設(shè)備，以免流程因為必須共用設(shè)備而中斷。一旦價值流中斷，生產(chǎn)流程就會延遲，而庫存就會增加。雖然共用設(shè)備有時不可避免（尤其是昂貴或復(fù)雜的設(shè)備），不過通常共用設(shè)備的原因，錯誤地試圖降低單位成本，而不是去努力優(yōu)化總成本。

　　設(shè)備共用本身就有成本，在共用資源過程中所出現(xiàn)的瓶徑問題就是很好的證明。雖然把設(shè)備和資源分配給單一價值流可能會使投資額增加，不過由于可以降低庫存、縮短交貨周期和減少質(zhì)量風(fēng)險，因此長期來看往往更具成本效益。

　　同時，維持價值流流暢還有一個隱含的目的，那就是把價值流中所可能發(fā)生的漏損降到最低。困難之處在于如何建立一個可以同時增加價值和消除漏損的有效流程。以價值流管理中過多庫存所造成的漏損為例，這可能是因為作業(yè)員囤積庫存，以防不可靠的機器隨時出狀況。如果機器可靠性提高，那么作業(yè)員就不需要累積過量庫存，而漏損也就能夠得到防堵。

　　要把產(chǎn)品或服務(wù)送到顧客手上，必須結(jié)合價值流管理中的三種流動：物料流是原材料經(jīng)過各個流程轉(zhuǎn)變，最后交到顧客手上的整條路徑；信息流是顧客需求或定單沿供應(yīng)鏈得到溝通的過程，可推動企業(yè)運營系統(tǒng)確保把正確的產(chǎn)品或服務(wù)在正確的時間送達正確的地點；人員流是人員在流程內(nèi)與流程間的移動。人員流包括把人員分配到各價值流，以及在價值流之內(nèi)人員使用設(shè)備的方式。

　　這三種流動必須同時加以優(yōu)化，雖然通常來說很困難。以某設(shè)備公司為例，該公司想改善修理故障設(shè)備的流程。維修車間接到報修申請之后，必須傳給負責(zé)診斷故障、規(guī)劃工作和進行維修的小組。確保信息流實時順暢流動，維護數(shù)據(jù)的完整性，是創(chuàng)造出有效的端對端流程之關(guān)鍵所在。

　　進行維修的現(xiàn)場技工（即人員流）的工作量與調(diào)度，是決定故障維修周期和人員生產(chǎn)力的要素。物料也需有效率地流動才能確保現(xiàn)場小組始終擁有維修所需的工具與零件，并確保企業(yè)不會因為持有非必要庫存而造成負擔(dān)。

　　在實際的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，價值流難免會在運營過程中中斷。究其原因可能是因為一個流程必須要用到多個價值流共用的昂貴設(shè)備，或者因為價值流并非依據(jù)能夠事先決定的流程，而是依據(jù)人與人之間極為多變的互動來組織的。這種情況下所產(chǎn)生的價值流就不太確定，其流動易受偶然中斷的影響。要把中斷而造成的損失降到最低，最好的辦法是采用“拉動式”的方法來管理流動的調(diào)節(jié)。

　　同時供方是企業(yè)價值流程中的一個很重要的環(huán)節(jié)，也是容易形成斷點的環(huán)節(jié)，比如耽誤交貨期、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定等直接影響企業(yè)價值流的順暢。解決這個問題就要采用“拉動”的原則，客戶拉動企業(yè)，企業(yè)拉動供方，比如計劃的準確性、標準的明確性、評估與考核等。

　　同樣在產(chǎn)品生產(chǎn)的內(nèi)部流程中，每個工序和每個工位也是相關(guān)價值流的節(jié)點，要使這些節(jié)點不至于成為流程的斷點也要采用“拉動”的原則，比如拉動式計劃、后工序拉動前工序，后工序評價考核前工序等。“拉動”是精益管理思想的關(guān)鍵。

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