流行的AM（Autonomous Management，Autonomous Maintenance），具有兩重含義，即自主管理和自主維護。

    

    所謂自主管理，小到個體員工自覺、自律、主動、積極的現場改善和創造性工作，大到自然班組、工段、車間的自主團隊活動和自我管理。自主維護是日常生產運行中員工對設備、工作設施的清掃、檢查、保養乃至簡單的維修活動。兩個“自主”就是煥發員工的主人翁意識和團隊合作精神，就是讓員工充滿自豪、激情地參與到工作改善之中，讓他們不斷從工作中尋找樂趣、興趣，不斷獲得成就感和滿足感。

    

    大到社會，小到企業，微到班組和個人，能不能完全依賴“他律”來治理？我們是否需要下大功夫來營造一個“自主、自覺和自律”的社會環境和企業文化。只有“誠信”、“負責”、“自我規范”從每個機構，每個企業、每個班組、每個員工自身做起，才能讓企業乃至整個社會更高效、有序，更安全、無憂，更健康、環保。

    

    在企業運行中，組織應該給基層員工以更多自主決定權，引導他們在實踐中模擬和學習，適應生產情景的變化，自主形成行為規范；組織里更多的以少數服從多數原則來決定群體的行為方式，這個群體會變得越來越聰明；而且，只有每個個體成員都以負責任的態度行動并自己做決定的時候，群體才趨向于有智慧！

    

    關于基層群體智慧的開發，豐田給我們做出了最好的案例驗證。豐田公司認為，全力激活員工的智慧和潛能是最有價值的一件事情。他們認為：除去生產損失之類的七大現場效率損失外，第八大浪費是不懂得運用工人的智慧，這是最大的浪費。2003年，公司的18萬名員工，完成了237萬件改善提案。成千上萬名員工就像上了癮一樣癡迷于現場改善，這就是豐田成功的奧秘，也是其他企業難以復制的DNA!

    

    談到員工對設備的自主維護，也有很多不以為然的議論。不少人認為企業應該分工明確，操作員工只管操作就行，維修應該由專業維修人員來做。讓一些文化程度和技術素質較低的員工來維護設備，常常會捅出更大的漏子，還不如不做。

    

    曾經去過很多企業，發現這個“自主維護”做與不做，差異巨大。一個紡織公司印染車間的機修工曾對筆者發牢騷，車間的吊車控制盒一個月要修40多次，常常是因為操作員工將控制盒亂拉、亂放，或者不小心掉水里或者染缸里。因為這個工廠分工明確，操作員工是嚴格遵守“我操作，你維修”這個原則的。在一個有名的集裝箱碼頭，鏟車司機不時就用二檔啟動車輛，把變速箱打壞，因為他們對車輛的損壞不負責，有另外部門的專人負責修理。

    

    我們從來不會忽視對自己身體的“自主維護”的，絕大多數人也不會把自己的健康押寶在醫院里。如鐘南山院士所說，自己是自己最好的醫生。幾乎每個人都會結合自己身體狀況預備一些常用藥，小病初起時就服藥預防，感到有些不適就會休息、調整，這“自主維護”的工作量恐怕不會少于醫院“維護”工作量的20%。

    

    “自主維護”不在于能夠做多少，而在于是否有這樣的意識。企業開始實施自主維護體系，會存在一定損壞性維護的風險，這要靠制定維護保養規范和充分的技術培訓來彌補。我們不能因噎廢食，與損壞性維護的損失相比，企業更多獲得的是員工對設備的正確操作，對設備經常的清掃，對微小隱患、萌芽狀態故障的處理（至少是信息傳遞）以及對設備像孩子般的呵護。重要的是，自主維護能夠培養員工的主人翁精神，讓員工更關注設備的細微狀況，與維護的風險比較，企業的收獲是巨大的。

    

    自主維護也應該設計具體的管理流程。筆者認為，自主維護要從設備的清掃開始的，接著是對設備狀況的點檢、記錄和分析，然后就是保養，員工可以在緊固、潤滑、調整、更換、堵漏、防腐、對中、平衡、疏通、粘接等環節中選取必要的步驟，之后又回到起點，進行下一個點檢部位的清掃，……，這樣循環往復，不斷重復著自主維護AM閉環。

    

    操作員工對設備的自主維護可不能缺！