我對精益生產(chǎn)的認(rèn)知有幾個階段，剛開始的那幾年認(rèn)為精益生產(chǎn)就是及時化生產(chǎn)，追求“0庫存”的終極目標(biāo)，中間有幾年認(rèn)為精益生產(chǎn)就是通過持續(xù)改進不斷消除浪費，現(xiàn)在我對精益生產(chǎn)的理解是：精益生產(chǎn)是以豐田的長期理念為行動綱領(lǐng)，以目視化管理來制定現(xiàn)場人的行為規(guī)則，物的存儲、搬運、放置等規(guī)則，建立穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化的流程，建立安定的人、機、料、法、環(huán)規(guī)則為基礎(chǔ)，運用及時剛剛好的生產(chǎn)方式來提煉規(guī)則，按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，清除隔斷，實現(xiàn)暢流，現(xiàn)實物流的及時協(xié)同，創(chuàng)造柔性，縮短周期。通過追根究底、正本清源、剝離冗余、解放資源、體現(xiàn)價值、尊重人性的自動化方法，一但有問題能夠及時停止，防止問題擴大或遺留；現(xiàn)地現(xiàn)物的關(guān)注浪費，運用5個為什么來發(fā)掘問題的真因，通過持續(xù)不斷的改善來挑選人才，培育人才，不斷提升員工的能力，從而實現(xiàn)杜絕一切浪費的核心目標(biāo)，達成最佳質(zhì)量、最低成本、最短前置期、最佳安全性，最高員工士氣的終極目標(biāo)。 　　剛剛踏入職場時，我接觸的一個精益生產(chǎn)項目對我的影響很大，也是這個項目樹立了我要做一名精益布道者的人生理想，當(dāng)時進入那家號稱亞洲最大的潔具生產(chǎn)企業(yè)，他們正聘請臺灣的一家咨詢公司輔導(dǎo)，在鑄造、機加、裝配等制程成立示范線開展精益生產(chǎn)，我作為一名IE工程師負責(zé)機加示范線的規(guī)劃和日常改善工作。當(dāng)時對精益的認(rèn)識就是單元式生產(chǎn)、一個流、看板、改善這些概念和工具，沒有系統(tǒng)的認(rèn)識。

　　當(dāng)時我們的手法就是先進行PQ分析，選定一個生產(chǎn)量最大，工藝路線比較典型的產(chǎn)品為對象，在各個制程建立單元式的示范線，以機械加工為例，我們把原本分散在各區(qū)的工序集結(jié)在一起，建立單元式生產(chǎn)線，然后以每周一個改善案的方式推進示范線的日程改善，每周五由示范線所在的課長進行改善案例的匯報，并公布下周改善的課題，經(jīng)過1年的改善，完成了40多件改善案，取得了比較理想的效果。

　　通過這個案例讓我真正認(rèn)識到了改善的力量，最終達成的結(jié)果是我們開始時沒有預(yù)計到的，雖然改善成績獲得了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，取得了不錯的現(xiàn)實效果，現(xiàn)在反思覺得還是有很多不足。其中最大的缺陷就是我們只進行了制程內(nèi)的工序集結(jié)，鑄造、機加、裝配之間的工序斷點沒有集結(jié)，改善收益有限。同時我們推行日常改善主要的手法是每周一案，強制推行，靠的是領(lǐng)導(dǎo)給的壓力，沒有系統(tǒng)的能力提升培訓(xùn)，沒有制定基于馬斯特洛的人的五個層次的需求設(shè)計激勵引導(dǎo)措施，高層管理者表面上非常重視改善，其實沒有實質(zhì)性的為改善創(chuàng)造動力、化解阻力，沒有創(chuàng)造出〝愿意去做〞的機制，沒有給人們〝能夠去做〞提供必要的資源保障，沒有讓人〝有能力去做〞提供必要的培訓(xùn)，所以到了一個階段，領(lǐng)導(dǎo)沒有以前那么關(guān)注了，改善就無以為繼了。

　　精益起源于豐田，豐田最值得我們學(xué)習(xí)的地方是什么呢？我認(rèn)為是：能夠讓人們愿意、能夠、持續(xù)不斷而且有效的致力于正確的改善活動以打造對抗內(nèi)部外部變化的快速響應(yīng)能力、實現(xiàn)共存共榮、追求永續(xù)經(jīng)營的哲學(xué)和方法！

　　現(xiàn)實中無數(shù)企業(yè)在學(xué)習(xí)豐田，但是幾乎沒有一家企業(yè)達到豐田的高度，為什么呢？這些企業(yè)的欠缺在哪里呢？我覺得在以下幾個方面：

　　1.企業(yè)管理基礎(chǔ)太差，草草上馬，沒有從梳理企業(yè)的核心理念，核心價值觀開始，導(dǎo)致在推行過程中精益理念、方法與企業(yè)的價值觀發(fā)生沖突沒有好的應(yīng)對措施，或者不斷的妥協(xié)，最終方案變成了四不像，效果不能發(fā)揮，我們應(yīng)該從梳理企業(yè)的核心價值觀開始，比方說發(fā)生利益沖突時的關(guān)注對象排序是什么，作為我們今后行動的指南。

　　2.沒有選定合適的推行人選，因為生產(chǎn)任務(wù)第一位、現(xiàn)有干部工作很忙、文化素養(yǎng)不高等固有思想影響著很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，有一種思想就是讓新大學(xué)生、新人，甚至文職類工作人員主導(dǎo)著精益生產(chǎn)的項目工作。曾經(jīng)有個客戶，推行項目的時候招來幾個大學(xué)生，讓一個行政主管帶領(lǐng)推行。結(jié)果生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)沒有一個人理他們，有人說那是因為最高領(lǐng)導(dǎo)沒有發(fā)話，要是把生死權(quán)交給這些人，你看他們理不理！也有些推進者自己也覺得是因為自己沒有考核權(quán)所以才推不好。而事實上很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說誰不配合就開除誰，聲稱不換思想就換人。這看似非常重視的語言，在執(zhí)行過程中會讓人覺得這句話很無力。因為革命的開始總是少數(shù)跟從，多數(shù)觀望，少數(shù)叛逆的。而往往少數(shù)叛逆的那一類多以生產(chǎn)技能高手居多，是屬于革新運動不可缺少的人才。開除的話一旦說出去，而做不到。革新的旗幟就已經(jīng)倒下了。所以不要試圖去恐嚇你的員工，更不要要挾你的人才。究竟什么樣的人具備擔(dān)任這個重要的角色呢？我覺得需要一個在企業(yè)有聲望，有能力的核心領(lǐng)導(dǎo)者作為推動者，無論企業(yè)大小，一個推進變革的組織最少需要兩人，而通常三人到5人為佳。?推行精益通常是從5S開始的，是企業(yè)精英級需要認(rèn)真參與的變革，所以推行組織應(yīng)該是企業(yè)的精英組成的，即使是只有一兩個核心的精英人員沒有很好的參與進來，推行效果也會大打折扣。

　　3.企業(yè)連最起碼的5S都沒做好，現(xiàn)場管理混亂；中基層管理人員素質(zhì)差，管理憑借經(jīng)驗，做事憑感覺；過程質(zhì)量控制無效，只有處罰……，針對這樣的企業(yè)我們首先應(yīng)該補科學(xué)管理的課，也就是工業(yè)工程的一些管理方法體系。

　　4.導(dǎo)入精益生產(chǎn)前沒有端正思想，沒有樹立長期的理念，導(dǎo)入前的期望與導(dǎo)入后的結(jié)果產(chǎn)生落差。"冰凍三尺非一日之寒",在中國推行精益生產(chǎn)需要結(jié)合自身企業(yè)實際的過程。豐田之所以在全球很出名，其生產(chǎn)制造模式使許多人膜拜和學(xué)習(xí)，這是經(jīng)過60多年來不斷持續(xù)改善和沉淀的結(jié)果。急功近利、急于求成的思想也使許多企業(yè)在精益管理推行中夭折。企業(yè)管理者想快速把企業(yè)做好、多賺錢，這點無可厚非，選擇精益管理也是非常正確的。但是，沖著"利"去，容易讓企業(yè)管理者在推行過程中被個體效率誘惑而忽視了整體效率；只看到短期利益而忽視了長期利益；只看到企業(yè)的利益而忽視員工利益的共同成長與社會責(zé)任，只看到了自身的利益忽視了供應(yīng)商的利益。精益不是神話，長城不是一天建成的，對精益生產(chǎn)的導(dǎo)入與推行需要有打持久戰(zhàn)的計劃，急切冒進的推進精益是不切實際的。就比方說精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)5S，一般企業(yè)都要求在半年內(nèi)或2、3個月就推完，出效果，結(jié)果快速推行時效果明顯，根源問題沒有解決，現(xiàn)場很難長期維持，老師一走或者領(lǐng)導(dǎo)一不那么關(guān)注就大踏步退步。反觀在幾年的精益推行過程中那幾家愿意花幾年時間一個S一個S扎扎實實的來推5S的企業(yè)，通常都能取得非常好的現(xiàn)實效果，而且能夠持續(xù)的把效果維持下去。所以要循序漸進地讓大家了解精益變革對公司及個人帶來的好處，減少激進式推進帶來的阻力。

　　5.將經(jīng)營與管理混為一談。精益管理不是"靈丹妙藥",企業(yè)管理者應(yīng)打消"臨渴掘井"的念頭和心態(tài)。市場環(huán)境瞬息萬變，很多企業(yè)的業(yè)績大起大落，這時候，公司通常會因應(yīng)市場變化在戰(zhàn)略方向上做出重大調(diào)整。這些都是企業(yè)正常的經(jīng)營行為。但是，工廠的管理活動與目標(biāo)是否也應(yīng)該聞雞起舞？曾經(jīng)看到過有些工廠，業(yè)績不好時甚至讓財務(wù)人員也直接介入工廠管理活動，從損益表的變化狀況角度去讓工廠管理活動跟隨經(jīng)營策略的改善而改變。精益講究降低庫存，這個從財務(wù)制度上來看是減少了公司收益的，如果財務(wù)觀念不變更，有些地方同精益是有沖突的。只有管理活動扎實推進，才能更好地為企業(yè)經(jīng)營決策的變化提供保證。這個月說要抓出貨趕業(yè)績，下個月說要減少人員降成本，只會使得管理工作發(fā)生混亂。達成出貨或者降低成本本來就是管理人員需要時刻關(guān)注并落實的。這種用經(jīng)營來控制管理的做法，是無法持續(xù)有效的。

　　那什么才是一個相對完美的精益實施方法過程呢？

　　1.定義企業(yè)真北

　　通過梳理企業(yè)愿景，企業(yè)文化，定義企業(yè)的真北，統(tǒng)一高層領(lǐng)導(dǎo)的思想意識，定義企業(yè)骨干普遍認(rèn)可的價值，避免后續(xù)推行精益過程中與精益的基本理念發(fā)生沖突。

　　2.通過VSM分析，識別價值和浪費，制定精益推行目標(biāo)，按照自身的產(chǎn)品流程、管理成熟成度、規(guī)模與企業(yè)文化特征，選定自己的起點、制定自己的精益發(fā)展路徑。不管是系統(tǒng)或是人員的發(fā)展，都應(yīng)該，先試點、二橫展、三延伸、四整合；先試煉、二提高、三追趕、四超越；由點而線、由線而面、由面而體等順序循序漸進，耐心耕耘。重點是：先培養(yǎng)先頭梯隊體驗精益、做出試點成果，然后一方面總結(jié)經(jīng)驗、并將成果目視化，以做為影響更多人參與進來的成功見證與培訓(xùn)素材；另一方面將既得成果進一步提煉，以做為水平展開的范本。

　　3.制定精益生產(chǎn)推行戰(zhàn)略，按照企業(yè)自身的特征，創(chuàng)建適合的支持改善活動的環(huán)境條件和機制。建立精益項目推行組織并定義組織成員職責(zé)，以及具體的推行計劃，建立項目考核機制，建立項目溝通機制。

　　4.制定精益生產(chǎn)具體模塊的推行戰(zhàn)略，項目推行組織并定義組織成員職責(zé)，以及具體的推行計劃，設(shè)計制作各具體模塊的推行管理看板。

　　對許多想導(dǎo)入精益轉(zhuǎn)型的企業(yè)和以精益的推動為職業(yè)的同道而言，以尊重人性為基點驅(qū)動全員參與持續(xù)改進、以現(xiàn)地現(xiàn)物實情實態(tài)的精神、打造對應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的快速響應(yīng)能力、實現(xiàn)供應(yīng)商、客戶、員工、股東的共存共榮的原則是不變的；根據(jù)企業(yè)自身的現(xiàn)狀與條件進行必要的調(diào)整也是必然的，至于要如何調(diào)整？是一個格物窮理，知行合一的實踐過程。