企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理中如何改變員工的工作態(tài)度？對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言,如何有效激發(fā)員工積極性,是一個(gè)永恒的話題,也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,對(duì)人員管理中最大的難題。

　　如圖所示，我們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)管理中，人的問(wèn)題分為三類，一是工作知識(shí)問(wèn)題，二是工作技能問(wèn)題，三是工作態(tài)度問(wèn)題。
　　所謂知識(shí)，就是懂得為什么，其判斷基準(zhǔn)是：知道不知道。所謂技能，是知道如何做，判斷基準(zhǔn)是熟練不熟練。比如學(xué)英語(yǔ)時(shí)，知道?[θ]?是從喉嚨發(fā)起的氣流通過(guò)上顎沖出唇齒之間摩擦發(fā)出的濁音——這是知識(shí)。能正確的把?[θ]這個(gè)音發(fā)出來(lái)就是技巧。但是什么是工作態(tài)度，我們很難說(shuō)的清，也沒(méi)有一個(gè)有效的方法判斷出來(lái)。在我們的管理中，對(duì)工作態(tài)度的管理基本上無(wú)計(jì)可施。

　　稻盛和夫在《活法》這本書中，將人分為三種類型，一種是自燃型、一種助燃型，第三種就是阻燃型。一般說(shuō)來(lái)，自燃型的人一般會(huì)創(chuàng)業(yè)或者在某些行業(yè)里里獲得比較高的成就。助燃型的人如果管理得當(dāng)，這種人也是可造之才。我們?cè)谄髽I(yè)中，經(jīng)常也會(huì)碰到帶三種人，阻燃型，他們對(duì)一切事物都不感興趣，對(duì)一切事物都提不起神，整天得過(guò)且過(guò)。這樣的人的態(tài)度最難把控。

　　實(shí)質(zhì)上，在西方高福利的國(guó)家，針對(duì)第三種人，即所謂的阻燃型的人，都是靠社會(huì)和國(guó)家的福利生活的。如果人們想獲得高的生活水準(zhǔn)，想開(kāi)好車，想旅游，想做大房子，想享受比較好的醫(yī)療，你就必須有一份工作，這樣自燃型的人、助燃型的人都會(huì)到一些工作崗位上工作。

　　在我們國(guó)家，由于社會(huì)的福利待遇比較低，阻燃型的人也會(huì)到到工作崗位上上班，但是如何提高他們的工作積極性或者說(shuō)改變他們的工作態(tài)度就是一個(gè)很大的難題。海爾在幾年前就提出，想通過(guò)一種方式，改變工作態(tài)度，從“你要我做”到“不得不做”再到“我要做”。但是一直也沒(méi)有找到一種好的方法實(shí)現(xiàn)這種工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變。

　　前一段時(shí)間，在微信朋友圈上廣泛產(chǎn)傳播的“要么干，要么滾，千萬(wàn)不要混”，就是對(duì)員工工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變，發(fā)出的無(wú)奈的呼喊。

　　我們的主管，也經(jīng)常抱怨員工的工作態(tài)度有問(wèn)題。但是，我們必須說(shuō)明，只要你這么想，就很難解決問(wèn)題。因?yàn)?，毫無(wú)心理學(xué)知識(shí)的上班族，每天處理大量的工作，誰(shuí)有辦法可以矯正員工的“心”—工作態(tài)度？

　　實(shí)質(zhì)上，馬斯洛的需要層次論，赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論，以及著名的霍桑實(shí)驗(yàn)都為如何改變員工工作態(tài)度提供了知識(shí)，但是，我們還沒(méi)有掌握如何轉(zhuǎn)變員工工作態(tài)度的技能。

　　實(shí)質(zhì)上，我認(rèn)為解決問(wèn)題的關(guān)鍵是是人的行為，而不是這個(gè)人虛無(wú)縹緲的所謂工作態(tài)度。我們的重點(diǎn)是：觀察和分析你的管理對(duì)象，也就是他的行為，當(dāng)對(duì)方做的事，符合你的期待時(shí)，你就想辦法讓他繼續(xù)做，如果不是，就想辦法讓他做你期望的事。將重點(diǎn)放在“行為”上，并加以改善，這比區(qū)改變他的態(tài)度，要容易的多，而且也有先關(guān)行動(dòng)路徑可以實(shí)施。如何不去關(guān)注員工的”工作態(tài)度”而去關(guān)注員工的“工作行為”。來(lái)提高我們的工作績(jī)效呢。我們?cè)谙缕恼轮欣^續(xù)探討。