豐田喜一郎頗有戰略家的眼光，他自一開始組織汽車生產就注意到了從基礎工業入手著眼于整體素質的提高，使材料工業、機械制造、汽車零部件業與汽車工業同步發展，為汽車的大批量創造了必要的條件，因此，日本人稱他是“日本大批量汽車生產之父”。他十分清楚，汽車生產所涉及到的相關產業較多，它們的發展水平直接影響著汽車的質量，其中以材料和機器制造兩個行業的響最大。

    這一點，早在試制發動機時，他就有所體會了：利用美國進口的鋼材生產齒輪，每天可以比較輕松地生產30件；而用日本自己生產的鋼材生產齒輪，每天則只能生產12件。如果想為提高產量而增加機床轉速，又會損壞機器夾具。為增加產量，只有添加設備、多雇職員，但這樣又提高了汽車的生產成本。為解決此矛盾，他一面向日本政府提出發展材料和機器制造兩個行業的建議，一面在自己的公司里著手開發煉鋼和機器制造。

    豐田喜一郎對汽車工業的另一項重大貢獻在對生產體現生產過程的科學管理方面。為了確保產品質量，實現大批量生產，他在自己的企業中進行了一系列試點。首先，他將全公司的工廠結構進行了調整：將新川工廠改為愛知鋼鐵公司；將機床生產部改為豐田機械公司；將新川工廠改為愛新精密機械公司；將車身部改為豐田車身公司；將電氣安裝部改為日本電氣安裝公司。經過調整公司實現了自身結構的專業化、合理化、科學化，從而改變了大一統的混亂生產格局，使公司的專業化程度、管理水平、技術水平、生產能力都有了大幅度提高。

    其次，他將工廠內部的生產結構進行了調整，使其適合于專業化生產。他以汽車總裝廠為中心，把社會上零散的零部件廠組織起來，有計劃地把自己的生產需要同他們的技術結合起來，利用外部訂貨的方法，實行零部件生產的擴散。他將組裝汽車所用到的所有零部件分為內制品和外購品兩大類，其中，內制品又分為內部制造件（技術難度大，進貨價格高者）和準內部制造件，外購品分為一般外部訂貨（一般商務就可生產）、特殊訂貨（需要給予技術指導或需要使用特殊設備的零部件）、專門訂貨（只有使用專門設備才能加工的零部件）三種。

    再次，他創出了后來風靡全球的“豐田生產方式”。按照傳統做法，汽車生產從鑄件、半成品都要先入庫，需要時再取貨、加工，加工好的零部件每天也要依工廠生產需要辦理入庫、出庫。按照這一程序動作，無形之中加大了庫存。豐田喜一郎的創新之處在于將傳統的整批生產方式改為彈性生產方式。按照他的模式組織生產，工人和工廠都可得到好處：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完者早下班，做不完者可加班；工廠無需設置存貨倉庫，無需占用大量周轉資金，許多外購零部件在付款之前就已被裝車賣出了。

    豐田喜一郎為推廣這一生產方式而喊出的“恰好趕上”（In Just Time）口號，經后來的公司副總裁大野耐一進一步發展之后，成為完善的“豐田生產方式”。今天，“豐田生產方式”已超越國別、行業而成為世界許多國家爭相學習的先進經驗