這幾年，庫(kù)存成為服裝鞋包的老大難。知名企業(yè)如美邦、李寧、特步、匹克，鮮有與庫(kù)存高企的問(wèn)題撇開(kāi)關(guān)系。一方面，消費(fèi)者需要的公司沒(méi)有，這些局外人不會(huì)注意到，但生意丟了，銷售知道；另一方面，公司生產(chǎn)的消費(fèi)者不要，庫(kù)存大量積壓。有媒體夸張地說(shuō)，三年不生產(chǎn)，衣服也賣不完。三一重工的建筑設(shè)備積壓，是因?yàn)?萬(wàn)億的刺激方案結(jié)束了，需求陷入低谷；衣服人人都穿，不管女人們的衣櫥有多大，每天都在為穿什么衣服、配什么鞋子發(fā)愁，服裝行業(yè)咋就不知道如何滿足呢？

　　究其原因，不是因?yàn)榉b業(yè)經(jīng)營(yíng)水平倒退，比以前差了，而是因?yàn)闃I(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)臁⑿枨筮^(guò)度多元化，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式?jīng)]法滿足“速度經(jīng)濟(jì)”的要求。這似乎是行業(yè)發(fā)展到一定階段的通病。例如十幾年前的家電行業(yè)，庫(kù)存就是個(gè)大問(wèn)題，長(zhǎng)虹彩電不得不注銷幾十億元的庫(kù)存，也是因?yàn)樵谌珖?guó)、全球擴(kuò)張的戰(zhàn)略下，生產(chǎn)與供應(yīng)鏈系統(tǒng)跟不上的原因。但是，經(jīng)過(guò)成十年的“補(bǔ)課”，家電行業(yè)一方面有效管理需求，從無(wú)節(jié)制的“跑馬圈地”轉(zhuǎn)向相對(duì)有節(jié)制的擴(kuò)張與增長(zhǎng)；另一方面，該行業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平進(jìn)一步提升，所以庫(kù)存問(wèn)題雖然不時(shí)蹦出來(lái)，但更多是公司個(gè)例，而不是行業(yè)災(zāi)難。

　　從營(yíng)銷和設(shè)計(jì)而言，服裝行業(yè)意識(shí)到多樣化選擇的重要性，不少服裝公司都在向Zara看齊，豪言每年推出10000種服裝的比比皆是，走得是典型的“品種經(jīng)濟(jì)”的路——給消費(fèi)者各種各樣的選擇。但是，他們的生產(chǎn)與供應(yīng)鏈系統(tǒng)卻停留在“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，以最低成本為導(dǎo)向，響應(yīng)速度慢、響應(yīng)周期長(zhǎng)，結(jié)果是短缺與積壓共存。貌似兩個(gè)不同的問(wèn)題，根源卻是相同：產(chǎn)品采用的是“品種經(jīng)濟(jì)”下的差異化戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈?zhǔn)浅杀緦?dǎo)向的經(jīng)濟(jì)型供應(yīng)鏈，兩者不能匹配。優(yōu)衣庫(kù)的CEO柳井正說(shuō)地好：“總體而言，服裝行業(yè)（的本質(zhì)）不是持續(xù)提高或者生產(chǎn)完美無(wú)瑕的面料，而是追逐趨勢(shì)”，需要快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈來(lái)支持。Zara、H&M等廣為稱道的企業(yè)，成功之處就在于能夠迅速地響應(yīng)潮流。

　　這也意味著控**裝的品種、控制開(kāi)店擴(kuò)張的速度等措施只能緩解問(wèn)題，但不是根本的解決方案。2013年7月，我去寧波，拜訪太平鳥女裝部的總經(jīng)理陳紅朝先生。陳先生儒雅斯文，言談?lì)H有深度。他講了這么句話，大意是（女裝）品種這么多，都是源自女士們每天早晨遇到的第一個(gè)問(wèn)題：不管衣櫥有多大、衣服有多少，每個(gè)人都覺(jué)得不知穿什么才好。言下之意是這是行業(yè)特點(diǎn)，如果你決定進(jìn)入這行，你就得面對(duì)。你可以有選擇地服務(wù)一些需求，放棄另一些，比如有些公司側(cè)重中性服裝，有些覆蓋某個(gè)特定的年齡段，但不管進(jìn)入哪個(gè)領(lǐng)域，款式、顏色、尺寸、面料、季節(jié)的各種組合，注定了需求的多樣化；潮流的不確定性，注定了計(jì)劃不如變化，需要供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)來(lái)彌補(bǔ)。

　　所以，服裝行業(yè)，特別是時(shí)裝業(yè)，看上去是需求多樣化的問(wèn)題（這問(wèn)題確實(shí)有，比如過(guò)度追求品種），其實(shí)是生產(chǎn)與供應(yīng)鏈缺少靈活性，沒(méi)法快速響應(yīng)變化了的需求，其解決方案是建立快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈。快速響應(yīng)取決于三個(gè)方面，相應(yīng)地，企業(yè)也應(yīng)該三管齊下，綜合提高：

　　其一，推動(dòng)基本設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化。比如ZARA雖說(shuō)有上萬(wàn)種服裝，但其基本設(shè)計(jì)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)那么多。大多差異化是在顏色上。拿毛衣來(lái)說(shuō)，ZARA會(huì)生產(chǎn)相當(dāng)數(shù)量的白毛衣（基本設(shè)計(jì)），一旦發(fā)現(xiàn)某種顏色的暢銷，ZARA就讓周邊的眾多小供應(yīng)商染色，很快定制，然后通過(guò)快速的補(bǔ)貨系統(tǒng)，兩三個(gè)星期就供貨到全球的門店。這就如在餐飲業(yè)，有人喜歡干煸豆角，有人喜歡臘肉炒豆角，但原材料都是豆角：預(yù)先摘好、洗凈、擺好，食客一點(diǎn)，幾分鐘就上菜。從種豆子到收割到擺放在超市，雖說(shuō)整個(gè)周期是三四個(gè)月，跟從紡紗到衣料到染色的周期差不多，但對(duì)于飯店來(lái)說(shuō)是沒(méi)關(guān)系。再比如說(shuō)在重型卡車、大型巴士行業(yè)，每個(gè)客戶的需求都可能不同，但在經(jīng)營(yíng)良好的公司，基本車型，特別是車盤底座，都有標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，把差異化控制到最低。形式趨簡(jiǎn)、顏色趨繁，是耐克、阿迪這些年來(lái)的趨勢(shì)，也是同樣的道理。

　　其二，增加供應(yīng)鏈的信息透明度。過(guò)去二三十年里，拿信息換庫(kù)存可以說(shuō)是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重點(diǎn)。公司內(nèi)部各部門、供應(yīng)鏈上的各合作伙伴，環(huán)環(huán)相扣，就成了供應(yīng)鏈。每?jī)蓚€(gè)環(huán)節(jié)之間都有縫隙，而填補(bǔ)縫隙的要么是信息，要么是庫(kù)存。比如說(shuō)銷售的信息共享不充分，透明度欠佳，就增加生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的不確定性；而對(duì)于不確定性，供應(yīng)鏈的自然反應(yīng)就是增加庫(kù)存。于是庫(kù)存就上來(lái)了。這種不確定性會(huì)在供應(yīng)鏈傳遞，并逐級(jí)放大，離需求源越遠(yuǎn)，變動(dòng)越大，就成了“牛鞭效應(yīng)”，是造成供應(yīng)鏈庫(kù)存積壓的根本因素。造成信息欠透明的原因，一方面是不愿共享信息，是個(gè)態(tài)度問(wèn)題；另一方面是缺少合適的IT方案，是個(gè)技術(shù)問(wèn)題。前者是個(gè)“愿不愿意”的問(wèn)題，需要從績(jī)效考核上來(lái)解決；后者是個(gè)“能不能夠”的問(wèn)題，需要從技術(shù)手段上來(lái)解決。限于篇幅，這里不予深入討論。

　　其三，管好供應(yīng)商，提高供應(yīng)商的響應(yīng)速度。對(duì)大多服裝品牌商來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)外包，離開(kāi)了供應(yīng)商，供應(yīng)鏈的響應(yīng)度就無(wú)從談起。拿ZARA來(lái)說(shuō)，服裝的基本款式由規(guī)模大、自動(dòng)化程度高的供應(yīng)商做成，以降低單位成本（比如ZARA仿照豐田建立了自動(dòng)化程度很高的工廠）；差異化部分（染色）則由小供應(yīng)商完成，這些供應(yīng)商與ZARA有長(zhǎng)期合作關(guān)系，熟悉ZARA的要求，規(guī)模小，速度快，能夠很快完成染色、附件等工作，是ZARA快速響應(yīng)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵一環(huán)。大小供應(yīng)商結(jié)合，保證了ZARA的低成本與高速度。

　　對(duì)于很多本土服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商管理很薄弱，甚至根本不存在，沒(méi)法保證供應(yīng)商的績(jī)效。例如一個(gè)服裝企業(yè)的采購(gòu)總監(jiān)說(shuō)，他們的戰(zhàn)略供應(yīng)商是個(gè)大問(wèn)題，價(jià)格高、交期長(zhǎng)、靈活度差，服務(wù)商也是愛(ài)理不理。細(xì)問(wèn)下，才知道他們與這些供應(yīng)商既沒(méi)有合作協(xié)議，也沒(méi)有定期溝通，專人負(fù)責(zé)供應(yīng)商關(guān)系就更談不上，唯一存在的就是訂單交易，說(shuō)白了就是完全依靠市場(chǎng)來(lái)管理供應(yīng)商，典型的"靠天吃飯"。平常沒(méi)聯(lián)系，一聯(lián)系就是催貨，搞得供應(yīng)商連電話都不愿接。

　　供應(yīng)商選擇、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)能爬坡等供應(yīng)商層面的問(wèn)題得不到妥善解決，就給訂單層留下無(wú)窮無(wú)盡的問(wèn)題，采購(gòu)和供應(yīng)商都在"活在當(dāng)下"的泥淖里打滾，救火成了常態(tài)，供應(yīng)商的總體績(jī)效大受影響，成了供應(yīng)鏈的薄弱一環(huán)。或許有人會(huì)說(shuō)，服裝行業(yè)產(chǎn)品周期短，節(jié)奏快，哪有時(shí)間來(lái)選擇合適的供應(yīng)商、管理供應(yīng)商績(jī)效，以提高供應(yīng)商的按時(shí)交貨率、縮短響應(yīng)時(shí)間等。這其實(shí)是誤區(qū)：你有大把的時(shí)間催貨，就沒(méi)有時(shí)間選供應(yīng)商？磨刀不誤砍柴功。越是此類挑戰(zhàn)大的行業(yè)，越應(yīng)該加強(qiáng)供應(yīng)商管理。

　　這些說(shuō)的是服裝行業(yè)，很多制造業(yè)何嘗都不如此呢。