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　　1、注入領導力

　　要把久成常規、已經習慣成自然的計劃方式、生產流程、物流供給、設備布局、操作方法以及營銷策略全盤加以改變，是非常艱難的。企業在進豐田生產方式的過程中，會遇到非同一般的抵制。在員工隊值中及找行層、管理層甚至決策層都會出現豐田生產方式的推行者、追隨者，觀者和抵制者四個層次為了抑制對變革的抵制和反對，作為最高權力者自身必須認識引進豐田生產方式的必要性，“一把手”必須站在前列搖旗吶減。在改革的關頭，有效地發揮領導力是非常必要的。豐田生產方式推行者的意志、取力、領導力是改變觀望者、抵制者的真正有效的力量。

　　2、構建相應的企業文化

　　豐田生產方式是管理的有效工具，雨且是由一個個相互支持、相互融合、相互關聯的工具完美整合后的統一體系。但是，豐田生產方式絕不僅僅是工具、方法的組合，如果沒有豐田公司獨具特色的企業文化做基盤，就沒有具有如此強勁生命力和持續演進的豐田生產方式。

　　我們30多年來在引進豐田生產方式的實踐中，雖然也取得了一些進步，但大多數企業卻沒有獲得長久的成功，其根本的原因是沒有注重構建、營造豐田生產方式賴以生存的基礎一一類似豐田公司那樣的企業文化氛圍。

　　3、改變心智，重塑價值觀

　　引進豐田生產方式需要從最高經營者、決策層、管理主執行層全面參與，而且還需要處在供應鏈上的供應商及銷售鏈上的銷售商的同步配合。在企業內部老板和員工要有統一的價值取向，讓個人利益和企業的利益統一起來，才能在企業內部構建一個“利益共同體”；在企業外都，只有把供應商、銷售商、市場顧客的利益聯系起來，才能在外部商業環境中將建起更廣泛意義上的“利益共同體”，二者整合起來，就會形成老板、員工、供應商，客戶（包括銷售商與直接顧客）、社會五位一體的“利益共同體”。

　　4、堅持“持續改善”

　　國內一些企業在引進豐田生產方式時投入了大量的資源，也取得了一些成績，但卻不能獲得長期的成功。為什么有的企業半途而廢了呢？那就是沒有抓住“持續改善”這把金鑰匙，也就是真正能打開豐田“黑厘子”、取得豐田生產方式真經的金鑰匙。

　　凡是工作場所，凡是生產現場，都存在著各種各樣的浪費和不合理的現象，無論現場屬于哪種行業，無論現場的規模是大是小，無論現場的工作、生產手段是先進還是落后，都必然會存在著各種各樣不合理的現象和需要解決的問題。只不過隨著科學技術的發展，裝備水平的提高，自動化、信息化的進步，不合理的現象會越來越少而已。從另一個角度講，舊的不合理現象解決了，新的層次上的不合理現象又產生了。我們常說的“沒有最好，只有更好”，講的就是這個道理

　　5、實施人性化管理

　　豐田的經營者們深深地理解這樣一個哲理，那就是“人是創財富的財富”。豐田有一句全員皆知的口號：“豐田既要造車，也要造就人。”公司的第三任社長石田退三說過：“課事在人，任何事業要想獲得較大的發展，最重要的是必須造就既積極為企業動腦，又拼命為企業賣力氣的”豐田人“。”原豐田汽車銷售公司副社長山本定藏也說：“企業由人、財、物三個要素構成。第一是人，人就是財產。培養優秀的人，就是增加企業的資產因此，無論是誰都應該在造就人上下功夫。”

　　6、提倡“現場主義”，實施“現地現物”

　　“現地現物--在現場解決現場中的問題”是豐田公司的“DNA”，豐田喜一郎在工廠中從停止運轉的研磨機油底盤中撈出兩手滿滿的沉的知名故事已經成了豐田公同的文化產。大野時一標自已是一個“徹頭徹尾的現場主義者”。在他擔任豐田汽車工業公司的副社長時，曾說過：“坐在生產管理部大房間一角的坐位上，比起在副社長室深思冥想來，既能直接聽到活生生的經營信息，又能有一個好心情。”他不僅注重自己在現場發現和解決問題，還讓他的下屬在工廠的地板上西一個圓圖，讓他們站在那個圓圖里，觀察操作流程并自行思考。這就是著名的“大野圓圈”。

　　生產現場是企業管理的一面鏡子，它折射出企業的管理狀態和管理水平。在引進豐田精益生產方式時，一個非常重要的問題就是要“在現場解決現場中的問題”。企業的最高經管者和決策層以及管理層都要和執行層及全體員工一樣經常深入到現場去觀察和了解問題。解決問題與改進流程必須追測源頭，親自觀察，發現問題，驗證數據。如果企業最高經營者僅僅在會議室里聽匯報、在電腦前看數據是很難了解生產和工作現場的實際信息的。如果公司的“一把手”經常深入現場，公司的管理層一定也會跟進。生產線上的員工如果知道最高管理層關注他們的工作，也必然會加倍努力，以不負公司的期望。