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    長達數十年期間，豐田公司在日常的工廠作業(yè)中順利地應用并改進豐田生產方式，并沒有把此制度的理論記載下來，其員工和經理人在工廠的實地工作中，不斷學習新方法與舊方法的修正改變，在這一個規(guī)模相對較小的公司里，溝通情形非常良好，因此，豐田公司發(fā)展出來的“最佳實務”，得以普及至其他豐田工廠，最后并應用于其供應商的工廠中。但是，及至這些實務在豐田公司內部達到成熟階段后，向供應商傳授豐田生產方式的工作也似乎變得無止盡般，于是，大野耐一的信徒張富士夫便提出了一個簡單的表達方法——架構屋。

    

    “豐田生產方式架構屋”（TPS house diagram)于是便成為現(xiàn)代制造業(yè)中最廣為人知的標志之一，同時也是精益生產里眾所周知的。為何要以架構屋來表示？因為架構屋代表結構體系。如果一間房子的屋頂、梁柱與地基不穩(wěn)固，這間房子也不會堅固，只要其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會使整個體制變得非常脆弱。豐田生產方式架構屋有多種版本，但核心原則都一樣，它始于達成質量最優(yōu)、成本最低與最短前置期等目標——屋頂；接著是兩個外緣支柱——準時生產(大概是豐田生產方式中最廣為人知的一項特色）與自動化（自動化的關鍵在于永遠不要讓任何一個瑕疵品進入下一站，并使員工不需要被機器綁住，即人性化的自動化）。架構屋的中心是人員；地基則是由幾項要素構成，其中包括標準化、穩(wěn)固、可靠的流程，以及均衡化——意指推平生產流程中的數量與種類。均衡化則是為了維持生產體系的穩(wěn)定，并使存貨降低至最少，特定產品（材料或零部件）的產量過多，會導致其他材料或零部件的產量不足，除非在生產體系中有大量存貨，方能解決短缺問題。此架構中的每一個要素本身都很重要，但更重要的是這些要素彼此之間能相互強化。準時生產代表盡可能避免使用存貨方式來緩沖生產過程中可能出現(xiàn)的問題；單件流作業(yè)的理想是以顧客需求的速率或節(jié)拍時間（takt,此字為德語中節(jié)拍或韻律之意）,一次處理一件；使用較小的緩沖（即除去安全網）,代表諸如質量瑕疵等問題必須立即顯現(xiàn)，這將會強化自動化，使生產流程一出現(xiàn)問題便自動停止，也意指員工必須立即解決問題，恢復生產線的運轉。

    

    架構屋的基礎是穩(wěn)定，但極具諷刺意味的是，把存貨減至最少，并在一出現(xiàn)問題時就自動停止生產線，這些都會導致不穩(wěn)定性，造成員工的緊迫感。在批量生產方式中，當一部機器發(fā)生故障時，并不會造成緊迫感，因為維修部門會安排時間來修理，還有大量存貨可供生產線繼續(xù)運作。但是，在精益生產制度下，當一位作業(yè)員停止設備的運轉以解決問題時，其他人很快也會隨之停止作業(yè)，造成危機，因此，生產線上的每個人都有共同解決問題以恢復機器設備運轉的急迫感。

    

    若相同的問題一再發(fā)生，管理者將很快地得出這是嚴重情況的結論，也許是該投資于“全面生產維修”（total productive maintenance)的時候了——人人學習如何清理、監(jiān)測與維修設備。在這種生產制度下，必須有高度的穩(wěn)定性，使生產體系不致經常中斷，因此，必須訓練員工能看出浪費情形，并且一再詢問與思考為何會發(fā)生問題，以找出問題的根本原因；而要找出問題的根本原因及解決問題，就必須實地查看狀況，此即現(xiàn)地現(xiàn)物。