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    每當(dāng)思考精益生產(chǎn)、豐田公司及其運(yùn)作方式時(shí)，我總是會(huì)想起質(zhì)量大師戴明的那句忠告：堅(jiān)定的目標(biāo)（constancy of purpose)。因?yàn)樨S田總是朝向堅(jiān)定的目標(biāo)因此，不論你哪一年打賭該公司會(huì)獲利，大概都是十拿九穩(wěn)；不論你哪一年打賭豐田的銷售業(yè)績(jī)會(huì)比前一年更成長(zhǎng)，你也大概穩(wěn)贏不輸。你不會(huì)看到豐田公司突然在某一年出現(xiàn)超常規(guī)的成長(zhǎng)或重大的策略轉(zhuǎn)變；你不會(huì)看到該公司發(fā)生“改朝換代”，由新“政權(quán)”出掌，并大刀闊斧地使公司改頭換面。

    

    你看到的豐田是緩慢穩(wěn)定地逐年向前邁進(jìn)，這就是戴明所期望的“堅(jiān)定的目標(biāo)”——絕不短視近利，并堅(jiān)定于目標(biāo)的執(zhí)行。豐田模式為的是替顧客、員工及社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，它為豐田公司提供一個(gè)短期與長(zhǎng)期決策的架構(gòu)，使員工為一個(gè)最重要的共同目標(biāo)而團(tuán)結(jié)努力。

    

    一個(gè)值得警惕的故事

    

    任何熟悉李·艾柯卡領(lǐng)導(dǎo)克萊斯勒公司重生事跡的人都知道，艾柯卡當(dāng)年所做的最佳產(chǎn)品決策之一是投資于“K-Car”（現(xiàn)今所謂的“K-Car”是指引擎汽缸容量不超過(guò)600CC的小型汽車，亦即一般所稱的“輕自動(dòng)車”）。"K-Car"是20世紀(jì)80年代推出所有新型客車（即有別于美國(guó)傳統(tǒng)大型車的省油小型車）的基礎(chǔ)，它使克萊斯勒起死回生。接著，艾柯卡于90年代主動(dòng)退位，在兩度挽救克萊斯勒生存危機(jī)后，于1992年離開該公司，讓其他優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人如鮑勃·伊頓、湯姆·斯托坎普、鮑勃·魯茲、弗朗西斯科·卡斯坦恩等人能有機(jī)會(huì)改造克萊斯勒。

   

    在那段時(shí)期，克萊斯勒把重心放在產(chǎn)品研發(fā)上，該公司仿效本田公司模式，設(shè)立汽車中心，把舊的部門式組織改組為產(chǎn)品導(dǎo)向的組織，負(fù)責(zé)電氣零部件、車體工程、底盤工程、制造工程等作業(yè)的工程師，全部集合于由一位總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的某個(gè)汽車中心，這位總經(jīng)理扮演的角色類似于豐田公司的總工程師。這些汽車中心團(tuán)隊(duì)只有一個(gè)目標(biāo)——以低成本開發(fā)出顧客愿意購(gòu)買的汽車，使克萊斯勒賺錢。這種新制度使克萊斯勒推出LH系列的汽車（包括克萊斯勒“君王”、道奇“無(wú)畏”等車款）、現(xiàn)代型的小卡車（minivan)、克萊斯勒“彩虹”、越野車“吉普”（Jeep)系列中獲獎(jiǎng)的“切諾基”，以及獨(dú)特但甚受歡迎的“PT巡洋艦”（PT Cruiser)。每個(gè)汽車中心的總經(jīng)理從上一任總經(jīng)理及組織中學(xué)習(xí)，至少在產(chǎn)品開發(fā)方面，這樣的學(xué)習(xí)使他們的能力逐漸增強(qiáng)而茁壯。在此同時(shí)，斯托坎普對(duì)克萊斯勒公司的采購(gòu)進(jìn)行改革，創(chuàng)造出所謂的“美國(guó)版的系列”（American keiretsu,杰弗瑞·戴爾發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇研究論文中所給予的封號(hào)）,克萊斯勒很快地變成全世界最賺錢的汽車公司——并非總獲利最高，而是以平均每部車的獲利而言。

    

    豐田對(duì)這些情形感到憂心，在此之前，沒有一家美國(guó)汽車制造商能夠發(fā)展出足以和豐田抗衡的公司文化，但如今，克萊斯勒已經(jīng)開始上軌道了。

    

    然而，對(duì)豐田而言，“幸運(yùn)”的是，克萊斯勒被德國(guó)戴姆勒集團(tuán)購(gòu)并，克萊斯勒的復(fù)興于此畫上了句號(hào)，對(duì)豐田公司造成的威脅來(lái)得快，去得也快。2000年，克萊斯勒再度瀕臨破產(chǎn)邊緣，勉強(qiáng)維持生存，這到底是怎么一回事？

    

    最初，戴姆勒和克萊斯勒的結(jié)合看似勢(shì)均力敵的企業(yè)合作，雙方可以互相學(xué)習(xí)優(yōu)點(diǎn)與長(zhǎng)處，但是，很快地可以看出，這是一樁徹頭徹尾的單方接管。當(dāng)然，在任何接管行動(dòng)中，必然或多或少會(huì)鏟除那些抗拒改變的老園丁，于是，離開的是那些才開始真正為克萊斯勒有所建樹的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，他們努力建設(shè)的東西也隨著他們離去，剩下的只是想盡辦法靠短期的刪減成本以重振生產(chǎn)效率。克萊斯勒失去的還有斯托坎普苦心建立的供應(yīng)商伙伴關(guān)系、信任，以及在發(fā)展新汽車時(shí)的技術(shù)分享。

    

    我們不清楚戴姆勒集團(tuán)收購(gòu)克萊斯勒的長(zhǎng)期目標(biāo)，就短期來(lái)看，從一個(gè)歐洲的豪華車制造商擴(kuò)展到美國(guó)的較低端汽車市場(chǎng)，這似乎是相當(dāng)合乎邏輯的事。但是，戴姆勒真的徹底思考過(guò)整合一家文化截然不同的公司的含義嗎？他們充分思考過(guò)美國(guó)公眾意見的含義嗎？他們審慎考量過(guò)自己的收購(gòu)行動(dòng)與管理風(fēng)格對(duì)克萊斯勒現(xiàn)有的公司文化有何影響嗎？

    

    戴姆勒破壞了克萊斯勒的領(lǐng)導(dǎo)力，等同于破壞了克萊斯勒所建立的、引以為傲的文化——那種使豐田等公司開始緊張的文化。戴姆勒非但沒有保護(hù)并強(qiáng)化這種文化，還通過(guò)徹底的刪減成本而瓦解它，拔除了克萊斯勒的長(zhǎng)處。豐田公司心里大概竊喜：“感謝戴姆勒，它做了一件我們不可能，也不會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的事——毀掉它的文化。