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運(yùn)營績效改善計劃的名聲一向不好，因?yàn)樗鼈兂Ｒ允∈請觥ｋm然許多計劃會獲得一時的成效，但是這些初步的成效很少能維持下去，而能夠真正建立起持續(xù)改善文化的企業(yè)則更是少之又少。在大多數(shù)情況下，運(yùn)營績效不是滑落回過去的水平，就是在一年之內(nèi)停滯不前。新的舉措很快就變成了歷史，與公司先前的種種努力一樣被束之高閣。
這是什么原因？根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，原因通常不是處理技術(shù)問題的努力不夠或?qū)I(yè)不足，而更有可能是管理層未意識到技術(shù)改善是多么容易受到破壞的。有些變革固然不可逆，例如流程自動化或?qū)嶓w布局規(guī)劃設(shè)計，但這些畢竟只占少數(shù)。而且就算能夠?qū)崿F(xiàn)持久的技術(shù)改善，保持初期取得的成效，也很少能有堅固的基礎(chǔ)來促進(jìn)持續(xù)改善。
一家國防工業(yè)制造商在其機(jī)械加工廠啟動了試點(diǎn)改善項(xiàng)目，該廠是為后段組裝生產(chǎn)大型復(fù)雜零配件。高層管理者認(rèn)為該廠產(chǎn)能不足，成了制造流程的瓶頸。因此試點(diǎn)的主要目標(biāo)就是提升部分機(jī)械設(shè)備的利用率（整體設(shè)備效能，OEE),而其中每一臺機(jī)械都有數(shù)百萬歐元的資本價值。主管機(jī)械加工廠的管理者認(rèn)為，提高整體設(shè)備效能可以釋放出巨大的加工能力、足以滿足企業(yè)未來的成長，而不必做出重大的資本投資。項(xiàng)目小組找出了消除問題的方法，并提出了技術(shù)改進(jìn)的想法，比如轉(zhuǎn)移原物料庫存和改善裝載程序，以消除不必要的機(jī)械與起重作業(yè)。這些想法實(shí)行之后，整體設(shè)備效能很快上升了50%還多。
然而就在短短幾周之內(nèi)，改善成果就開始滑坡，6個月之后，整體設(shè)備效能只比一開始高出20%。由于技術(shù)改進(jìn)在初期確有明顯成效，所以間題顯然不在于此，而在于這位管理者無法維持先前所取得的成效。
進(jìn)一步檢查發(fā)現(xiàn)，他的責(zé)任范圍過廣：他手下有160名員工，但卻沒有值班主管，只有一組24小時分四班輪班的作業(yè)組長，而這些組長缺乏必要的管理技能。在這樣的扁平組織結(jié)構(gòu)下，他覺得自己是在單槍匹馬維持先前所取得的成效。如果生產(chǎn)流程很穩(wěn)定，而且作業(yè)員是在不斷重復(fù)無需技能的工作，那么這樣的組織結(jié)構(gòu)可能還行。但如果流程較不穩(wěn)定且復(fù)雜，作業(yè)員需要具備很高的技能，那么這樣的組織結(jié)構(gòu)注定行不通。于是公司決定增加一個新的組織層級，一共包含四名值班經(jīng)理，每個人帶領(lǐng)四五個組長，以重新取得并維持試點(diǎn)期間所取得的改善成效。
每一家實(shí)施精益計劃的企業(yè)，都必須考慮其正式的管理流程、組織結(jié)構(gòu)與能力建設(shè)等能否強(qiáng)化新的精益運(yùn)營系統(tǒng)。如果管理架構(gòu)不能妥當(dāng)配合，那么整個運(yùn)營就很難達(dá)到績效目標(biāo)。
舉例來說，假如一家公司引入新的看板系統(tǒng)，來組織流程中的庫存或零配件存貨。如果執(zhí)行得當(dāng)，看板系統(tǒng)能減少庫存中斷，使流動更平順，簡化生產(chǎn)規(guī)劃，并能促成適時交貨。但要使作業(yè)員與生產(chǎn)規(guī)劃員正確運(yùn)用看板系統(tǒng)，生產(chǎn)線還需引進(jìn)其他流程與結(jié)構(gòu)。比如規(guī)劃與排程必須修正，以免傳達(dá)給上游流程的生產(chǎn)指令出現(xiàn)沖突。而為了激勵作業(yè)員根據(jù)看板系統(tǒng)做出反應(yīng)，還要引進(jìn)新的局部績效指標(biāo)與及管理考核流程。這么一來就需要培訓(xùn)，而且可能還需要改變員工技能矩陣（skill matrix)與記錄。
作者：博革咨詢
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