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前言：精益不是一個項目，而是一個通過消除所有損失的根源不斷追求完美的過程。
·就廣義而言，精益不僅是運營改善的方式，更是運營改善的戰(zhàn)略。
·精益需整合三大要素：運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)以及觀念和行為。
觀念與行為
在任何組織中，變革能否持久，都與參與其中的員工的感受有關(guān)，精益管理同樣如此。他們是信任管理者且干勁十足，還是擔心會丟工作，懷疑管理者的目的只是要找員工的麻煩？很少有管理者會去考慮員工的觀念，因為員工的觀念是看不見的，因而難以捉摸或影響。要能有效掌握員工的觀念，可能需要一套不屬于一般管理知識的技巧。
員工的心態(tài)與行為，亦即組織文化，會決定變革能否持久。確定未來的運營系統(tǒng)與管理架構(gòu)必須花工夫，要界定和培養(yǎng)能支持這些系統(tǒng)與架構(gòu)的行為狀態(tài)，也需要一定的投入。
例如，精益運營系統(tǒng)通常會規(guī)定開展某些工作的標準方式。這些標準可確保工作的開展是安全、一貫和富有成效的，而這些標準也是人力規(guī)劃的基礎(chǔ)。標準若要順利實行，一線員工就必須尊重這些標準，并且有序地加以遵守。如果希望標準能長期發(fā)揮效用，那就需要員工運用自身經(jīng)驗來讓標準更完善，以適應(yīng)變化的環(huán)境。
這對中層管理者來說是一項挑戰(zhàn)。光是發(fā)工作指令是不夠的，中層管理者要能扮演輔導(dǎo)者（coach)的角色，幫助團隊轉(zhuǎn)向新的工作方式。不過，許多一線主管會覺得輔導(dǎo)是個陌生的概念。但無論如何，最重要的是中層管理者必須學會歡迎大家發(fā)現(xiàn)問題，而不是懲罰指出問題的人。
這樣的變革當然不可能一跳而就。事實上，如果缺乏強大的領(lǐng)導(dǎo)力，根本就不會發(fā)生這樣的變革。高層團隊必須對員工的行為設(shè)定期望，從而促成文化的形成。在任何組織中，大部分人都會仿效有權(quán)力與影響力的人行事；如果他們看見高層團隊以身作則地進行變革，他們也會調(diào)整自己的行為。要能做到這點，員工必須要能經(jīng)常看到領(lǐng)導(dǎo)者；精益的挑戰(zhàn)之一就是高層管理者必須更貼近一線運營。JPF的精益轉(zhuǎn)型之所以成功，其中關(guān)鍵就在于高層管理者大張旗鼓的參與和努力。
運營總監(jiān)定期巡視新流程，而副總裁也積極參與流程的重新設(shè)計。他們的行為增強了轉(zhuǎn)型工作的重要性，也為轉(zhuǎn)型在組織內(nèi)被更廣泛地接受鋪平了道路。
對任何精益之旅，管理者都必須幫助員工描繪出工作的前景。如果員工不認為承擔這些額外負擔會受到重視，那他們就不大可能創(chuàng)造良好的績效。管理者如果希望員工積極參與變革，那他們首先必須愿意融入員工當中。這需要他們和員工對話，了解員工對變革的感受，包括任何挫折與懷疑。對話過程中提出任何問題，都不應(yīng)被斥為挑刺找若兒，而應(yīng)該被轉(zhuǎn)化 為積極的行動，鼓勵員工設(shè)法解決自己所提出的問題。
作者：博革咨詢
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