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    供應鏈管理是對從供應商到客戶之間的商業(yè)流程的集成管理，以給客戶更具價值的產(chǎn)品、服務和信息。最簡單的供應鏈可以是一層關系：一個客戶和一個供應商。復雜的供應鏈則可能有多重客戶、供應商關系（從而有子供應商、直接客戶、最終客戶的說法）,形成供應網(wǎng)。

    

    以蘋果公司的iPod為例。就生產(chǎn)環(huán)節(jié)講，三星電子給蘋果公司供應芯片，是蘋果公司的直接供應商。筆者曾就職的公司給三星電子提供生產(chǎn)芯片的設備，是三星電子的直接供應商、蘋果公司的子供應商，而蘋果公司則是最終客戶。就銷售環(huán)節(jié)講，蘋果公司是供應商，供貨給配貨中心/批發(fā)商；配貨中心/批發(fā)商進一步供貨給零售商，然后產(chǎn)品到了消費者（最終客戶）的手上。

    

    在上面的供應鏈中，產(chǎn)品是從最初供應商流向最終客戶，資金按照相反方向流動，而信息則雙向流動。供應鏈管理實際上是對產(chǎn)品流、信息流、資金流的綜合管理。

    

    顧名思義，產(chǎn)品流是產(chǎn)品的物理流動，涉及采購、生產(chǎn)、倉儲、運輸?shù)取Ｆ涔芾碇攸c是以最經(jīng)濟、有效的方式采購、制造、運輸和銷售產(chǎn)品。例如對零售業(yè)巨頭沃爾瑪而言，在哪里選擇供應商，在哪里設置一級配貨中心、二級配貨中心，在哪里開店，都得考慮生產(chǎn)、倉儲、運輸、銷售的綜合成本是否最低。

    

    從概念上講，物流是產(chǎn)品流的重要部分，但又不是產(chǎn)品流的全部。物流說到底是把產(chǎn)品從A地搬到B地（或許有點過于簡化）,本身并不對產(chǎn)品增值。例如一臺電腦，它總是一臺電腦，不會因為從北美搬到中國大陸就增加功能或性能更優(yōu)。增加庫存時間、庫存地點也是。這也是為什么豐田生產(chǎn)系統(tǒng)力求零庫存，把二次搬運減到最低的原因。而產(chǎn)品流還包括增值的生產(chǎn)過程，例如在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)，設備布局、工藝流程等都屬產(chǎn)品流的范疇。

    

    信息流與產(chǎn)品流結伴而行。舉個簡單的例子：你要寄一個包裹，填寫的表格就是為溝通信息。包裹的流動形成產(chǎn)品流，表格的流動則形成信息流。對一個多重、復雜的供應鏈，信息的有效流通非常重要，也往往比產(chǎn)品流更難管理。供應鏈管理更多的是對信息流的管理。假如你問有經(jīng)驗的進出口人員，他們八成會說，單據(jù)比產(chǎn)品更難對付（單據(jù)構成信息流）。如果出問題，那大多情況是單據(jù)出了問題，要么是單據(jù)丟失，要么是與實際貨量不符，要么是地址有問題，要么是格式不符合入關要求。在質(zhì)量管理中，大多質(zhì)量問題不是單純的制造問題，而是信息問題。如貨量不準、貨號出錯、包裝不妥、標簽出錯、質(zhì)量檢驗證書沒附上等，都是信息問題而不是實物問題。而預測信息沿供應鏈傳遞時出現(xiàn)的失真，歷來都是供應鏈管理的極大挑戰(zhàn)，會在后文詳述。

    

    資金流是企業(yè)的血液。造成企業(yè)倒閉的第一原因不是資不抵債，也不是虧本，而是資金周轉不靈。虧本是慢性病，就如吃不飽飯，餓是餓著，但不會立即餓死；資金周轉不靈則如腦中風，用不了多久就會死人。試想想，如果一個公司沒有資金支付供應商的貨款、發(fā)員工工資、付水電煤氣費，這公司還能撐多久？