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 蘇寧創(chuàng)立于1990年，在中國和日本擁有兩家上市公司，是中國領先的商業(yè)企業(yè)，擁有25萬服務于蘇寧的員工，2017年蘇寧控股集團以5579億元的規(guī)模位居中國民營企業(yè)500強第二名。秉承 “引領產業(yè)生態(tài)、共創(chuàng)品質生活”的企業(yè)使命，蘇寧產業(yè)經營不斷拓展，形成蘇寧易購、蘇寧物流、蘇寧金融、蘇寧科技、蘇寧置業(yè)、蘇寧文創(chuàng)、蘇寧體育、蘇寧投資八大產業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的格局。

作為互聯(lián)網零售和 O2O 模式的代表企業(yè)，蘇寧在6年的轉型路上，企業(yè)架構是如何演進的？又是如何治理的？傳統(tǒng)企業(yè)究竟如何轉身互聯(lián)網企業(yè)？本文根據喬新亮演講整理而成。

喬新亮

環(huán)球易購CTO

前蘇寧科技集團副總裁

TGO鯤鵬會榮譽導師

SUC成員

 

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背景介紹 

 

 

我是喬新亮，在蘇寧負責架構管理和項目管理，還負責和云、基礎平臺有關的研發(fā)管理工作。上層是如何做治理，下層是如何做支撐，這其中的挑戰(zhàn)只有自己清楚，也希望跟大家分享一下。大約2000年，我開始做和架構相關的工作，包括SOA、服務治理等。從技術的角度看，很多工作比較簡單，但是在真正推進的過程中，就會知道有很多值得考慮的地方。

本文主要介紹： 

· 蘇寧的轉型之路；

· 蘇寧的企業(yè)架構演進；

· 蘇寧的技術路線；

· 蘇寧技術管理組織和治理；

· 一些心得分享。

 

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企業(yè)的架構演進 

 

 

下面兩張圖可能讓大家有一個印象：蘇寧的業(yè)務是很復雜的。2012年，第一次接觸蘇寧的時候，我還在IBM工作，單純地想蘇寧不就是賣電器的嗎？可能直到今天，很多人還是有這個誤解。實際情況當然不是，這是非常大的誤解。比如蘇寧有體育版塊，包括江蘇足球以及今天的國際米蘭。蘇寧的零售是全品類經營，不只賣電器，還賣其他商品。上市的公司只是蘇寧云商，蘇寧沒有上市的置業(yè)，包括酒店、房地產等。這么多業(yè)務都需要IT總部去支持。

 

 

接下來看看各個端。今天講的數字化，location based service，各個端都要支持。后端這么多業(yè)務，需要組合起來，要IT去支持。這是一個Context。做技術、做架構師要有一個上下文，要考慮處理的場景是什么。以前有這么多的業(yè)態(tài)，只要處理好復雜的業(yè)務就好了。但今天開始走到了數字化，有移動端、PC、各種各樣家庭互聯(lián)網，流量是不可控制的。要處理的是很復雜的業(yè)務邏輯和海量交易，那么，IT怎么去支撐這些業(yè)務和交易。

 

做技術的人，要回答兩個問題。第一個是關于價值的問題，做技術的沒有直接價值，除非你對業(yè)務做了貢獻，如何幫助公司的業(yè)務快速發(fā)展， 或者技術自己就是業(yè)務。第二，別跑得太快，否則結果不穩(wěn)，摔倒了。大家都很關心：系統(tǒng)是不是宕機了？服務是不是不可用了？所以要進行平衡，如何做得既穩(wěn)又快。蘇寧IT有一個戰(zhàn)略口號“穩(wěn)定、安全、極致快”。任何一個應用、服務都要做到既穩(wěn)定又安全又要快。這是一個理想，我們永遠在為這個理想努力。

站在我的角度，考慮的是怎么能夠去平衡。大家記住，架構師有一個Context，做的任何設計都不是理想的，是有上下文和限制的，在這種情況下你的架構要能支持一定程度的穩(wěn)定、安全、極致快。從技術語言的角度，就是功能性和非功能性。當IT技術變成很核心的生產力的時候，這些非功能性的需求，對于系統(tǒng)來說就變成功能性需求。監(jiān)控、可用性、可靠性等，這是功能性需求。不能說一個服務只要上線就好了。能監(jiān)控嗎？生產能看到嗎？可用性能保證嗎？有沒有考慮失敗的時候對業(yè)務的影響？它的可靠性怎么樣？對別人服務的承諾、契約在極端的情況下會改變嗎？這是蘇寧，也是所有IT團隊要去考慮和處理的一個問題。

 

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企業(yè)的架構演進 

下面從業(yè)務和技術的角度，給大家分享一下這種挑戰(zhàn)蘇寧是怎么做的。我分享更多的是，在做的過程中特別困難、甚至今天都在努力克服的問題。

 

我原來在IBM工作，為各種各樣的企業(yè)做過咨詢，包括國有企業(yè)、民營企業(yè)、壟斷企業(yè)、半壟斷的企業(yè)、完全市場競爭化的企業(yè)。每個企業(yè)對技術的看法不一樣，技術發(fā)揮的作用也是不一樣的。下面讓大家看一下蘇寧具體怎么做。

蘇寧在這幾年轉型過程中，技術發(fā)揮了什么樣的作用？我對于技術和業(yè)務的理解是，所有的技術都是為業(yè)務服務的。蘇寧在硅谷有一個研究院，剛剛過去的十月份，我去硅谷參觀了Facebook、LinkedIn等企業(yè)，大概有十幾天和他們深入交流，探討了這方面的問題。我們把企業(yè)模型簡化，從上到下是業(yè)務、產品、技術。下層所有的工作都是為業(yè)務做支撐。我們根據技術在里面發(fā)揮的作用來看這是一家什么樣的企業(yè)。

 

如果一個開發(fā)人員做的東西就決定你的業(yè)務，這代表是什么？技術的使用意味著更高效、更快，更能反饋市場的變化。這種企業(yè)在市場上是極具競爭力的。所謂的工程師文化，即工程師能決定業(yè)務。像谷歌、Facebook，特別符合這種文化。第二種是產品決定業(yè)務，不是業(yè)務人員決定公司應該怎么做。像LinkedIn、中國很多的互聯(lián)網公司大多都在這個位置。第三種就是業(yè)務決定。業(yè)務提要求，下面開發(fā)人員做開發(fā)。

 

蘇寧是在逐步演變的。公司業(yè)務到底是由業(yè)務人員決定，還是產品經理決定，還是開發(fā)工程師決定？大家肯定覺得由最底層決定最好。事實上不是的。如果開發(fā)工程師根本就不思考業(yè)務，你讓他決定公司的業(yè)務，那將是一場災難。這是一個辯證的關系。我作為技術的管理者，經常會思考如何去拿捏這個度。你是希望眼睛往下面看，這是目標，并不代表公司會立刻變成這樣。

 

 

我們從技術、方法論的角度來看，蘇寧在思考什么。現(xiàn)在技術界有一句話，“架構不是設計出來的，架構是演變出來的”，我覺得太極端了。古人講中庸之道是最好的。架構是否設計和演變，跟架構師很有關系。設計任何的架構，都會有上下文，有限制，這代表著中庸的態(tài)度，一定要適合當時場景，平衡權益。而蘇寧在這個過程中，引入了企業(yè)架構，開始做規(guī)劃。

 

這是蘇寧轉型過程中比較困難的一個環(huán)節(jié)。什么叫企業(yè)架構，可能很多人聽到過，實際可能跟工作沒有太多的關系。但是企業(yè)架構的思維方式是跟你有關的。比如，一個城市可以野蠻式生長，不用規(guī)劃。中國很多城市建設就是挖了填，再挖再填，跟我們的系統(tǒng)建設很像。另外一種情況是，一個城市使勁做規(guī)劃，根本不落地。

 

我畢業(yè)之后一直在北京，北京建設規(guī)劃了一個又一個環(huán)，現(xiàn)在到七環(huán)。環(huán)狀設計的確給今天北京交通帶來很大的問題，但并不代表不應該做規(guī)劃。很多人也知道，環(huán)的設計也給北京交通帶來很大益處。那么，我的觀點是，架構是邊規(guī)劃邊演進的，然后還有做治理。這個時候就應該要考慮如何分配，誰去做規(guī)劃，誰去做演進，誰去做治理。

 

某些企業(yè)里的治理者可能有官僚主義，這是我規(guī)劃的，你就得照著我的規(guī)劃做。這個時候大家會說，這種方法太差勁了，不用規(guī)劃，直接做。結果各自演進，變成一種混沌狀態(tài)。真正良好的過程是，要去做規(guī)劃，并且要去演進。負責人，尤其是做規(guī)劃、做治理的人，要有傾聽機制，有服務的心態(tài)，要思考如何服務各研發(fā)團隊。如果開發(fā)人員能夠去思考他做的技術功能是如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略，如果公司每個人都思考這個問題，那么這個公司絕對很了不起。具有工程師文化的公司，對人員、工程師要求很高，從戰(zhàn)略，到業(yè)務、應用、技術，最后到實施都管控起來，這是企業(yè)架構方法論需要處理的一個問題。

 

 

規(guī)劃是做正確的事，治理是把事做正確。企業(yè)架構很關鍵的一點是，有一個很好的反饋機制。企業(yè)構是回答企業(yè)的問題，產品經理應該思考這個問題，開發(fā)人員更應該思考這個架問題。如果企業(yè)里每個人都在思考這個問題，并關聯(lián)上自己做的事情，那這個企業(yè)會非常有活力。

 

 

蘇寧企業(yè)架構怎么做的，看一下理想情況下的過程。目前的業(yè)務、技術在什么水平，我想把它演進成哪個程度、哪個水平，分析差距，找到要做的項目，然后去實施、評估，不斷重復這個過程。到今天，蘇寧都沒有完全做到這一點，但是要不斷去做，讓大家做的事情匹配公司的戰(zhàn)略。

 

 

我們看一下具體做的過程。

 

2011年的時候，我們意識到業(yè)務和信息戰(zhàn)略對齊的重要性，但是大多數時候還是靠各自業(yè)務線去驅動。從2012年開始，成立了一個專門做企業(yè)架構的團隊，這個團隊更多做的是應用架構層面的事情。那個時候團隊管控的范圍還比較表面，公司內部對其重要性的認識也不是很深。那么，這個組織架構，除了有自己的規(guī)劃之外，還發(fā)揮什么作用呢？當各個研發(fā)中心出現(xiàn)工作沖突的時候，這個決策性的組織就出現(xiàn)了。在蘇寧常說的一句話：“找架構師來切一下，這個應該在哪里做。”出現(xiàn)問題，首先應該是在組織里找原因，而不是找一個人的原因。

 

后來，蘇寧開始設計整個應用架構，包括數據資產的規(guī)劃和設計。我舉一個簡單的例子。一組數據有很多的系統(tǒng)，如果大家對它理解不一致，就會帶來很多問題，而這個問題是公司層面要去做治理的。直到今天，整個企業(yè)架構的治理流程和制度是比較完善的，先做規(guī)劃，然后發(fā)布，最后反饋，如果在此過程當中有意見，可以不斷修訂。蘇寧所有研發(fā)中心包括四千多人，而這個應用架構的組織不到十人，數據架構只有三四個人，但是這個組織會管控很多核心的內容和設計，同時與各個研發(fā)中心之間有匹配和對應。

 

從治理的結果來看蘇寧的主體架構。可能很多人不了解，蘇寧今天已經不是一個SAP。蘇寧大概有1400多個系統(tǒng)，其中兩個系統(tǒng)和歷史遺留有關。一個是WCS，在2011年左右，WCS是其前臺的網站，是一個套裝軟件。一個是SAP，和供應鏈管理有關。但是，到今天已經完全不一樣了。

 

第一代架構:POS+ERP支撐線下規(guī)模擴張

 

上圖是第一代架構、蘇寧的門店，后臺是ERP，前臺是POS。這個架構在當年的價值就在于，很大程度上利用它，蘇寧業(yè)務超過了國美。使用這套體系能夠快速開店。當時國美在收購店面的時候，蘇寧是快速開店，其中一個很重要的原因是信息化的支撐。從那個時候開始，蘇寧對IT的作用有了認識，吃到了甜頭，幾分鐘快速配置系統(tǒng)，就能做好開店的準備工作。

 

第二代架構:WCS+POS雙線作戰(zhàn)，搶灘線上

 

 

后來電子商務興起，蘇寧引進了IBM WCS電子商務套件，（上圖第二代架構）這個系統(tǒng)支撐了蘇寧好幾年的發(fā)展。它非常靈活，但有一個最大的問題是，當業(yè)務量增大、業(yè)務復雜的時候，它的速度很慢，而且擴展性差。在2012年的時候，當時數據庫用的是頂配的780小型機，不能支撐整體業(yè)務。2012年10月，我把這個套裝軟件做了拆分，可以橫向擴展。可以認為是應用的一個拆分，但是應用和數據庫被綁定，它的內部邏輯無法更改。把它擴展成物理部署，當時變成十倍，給蘇寧留了很長的時間能夠做后面系統(tǒng)的整個拆分和遷移，過渡階段不讓它受影響。這時候，我覺得系統(tǒng)的不穩(wěn)定和擴展性，對蘇寧的業(yè)務是有影響的。在快速支撐和發(fā)展業(yè)務的時候，如何快速橫向擴展，這是很重要的一個考量點。

 

第三代架構:前中后架構重塑，O2O融合